创立3年后，雷神的年营收达到了14个亿，并在2017年9月20日挂牌新三板。

海尔是雷神的控股股东，在张瑞敏（海尔集团首席执行官、董事局主席）提出人单合一的主张8年后，海尔从一个体态臃肿的大组织变身为集合数百家小微企业的“创业平台”，之后4年的时间，这个平台上孵化出的200多家小微公司渐趋成熟：超过100家年营收过亿，52家引入风投，18家估值过亿，5家估值过5亿，2个小微估值过20亿——雷神就是其中的佼佼者。

在近十年的争议和质疑中行进至此的张瑞敏，想必内心五味杂陈。在9月20日“首届人单合一模式国际论坛”开幕式的发言中，年届70岁的张瑞敏特意选了一条用不同的语言和文字写满“谢谢”的领带，台下是来自于全球的海尔创业者。

对于海尔来说，成功似乎还言之尚早。张瑞敏在与秦朔对话的时候也提到，“大家预测物联网市场会在2019年或者2020年引爆。海尔会不会成为全世界第一个引爆的呢？如果是，这12年真的是非常有价值；如果不是，那就相当于中场传球传带非常精彩但不进球，白搭了。”

很多人称张瑞敏为企业家中的哲学家，他热爱读书，以每年100多本的阅读量更新着自己对企业管理和商业变迁的认识和思考，藏书多得甚至需要青岛图书馆的分类员来帮助打理。他曾经推荐过《失控》，凯文·凯利在这本书中提到，相对于利用一个智商超群的、体积庞大的机器人进行太空探险计划，不如释放成千上万的、智能平常的小机器人更为可行，尽管前者处理能力更强，但行事笨重，反应迟缓，而后者则灵活敏捷——当然，这种去中心化的分布式架构同样面临失控的风险。

这也是过去的十年间很多人对海尔的担心——失控。从2005年人单合一的推行开始，海尔经历了相当长时间的混乱，一段时间内海尔人员增加，效率减慢；2013年，海尔砍掉了有着一万多人的中间管理层，营收一度停滞，质疑声席卷而来。“他希望成为世界级的管理大师，但是将整个海尔置于实验室中是不是太冒险了？”一位资深的家电专家曾对《中国企业家》记者指出。

就像一个自然的生态系统初建一样——从混乱无序到平衡后的自生长，海尔生态也开始慢慢焕发生命色彩：2017年上半年，青岛海尔营业收入同比增长59%，“除了购并GE这个因素之外，各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。”

张瑞敏说，模式探索要有现实回报，他不能成为悲剧英雄。

消灭“中层”管理

2013年的时候，凯文·凯利在海尔待了两天，提出一个建议：海尔一定要变成互联网企业——互联网带来的是生态，而不应该再是科层组织。

当时，海尔“人单合一”已经实践了8年的时间，“人”是员工，“单”是用户，“合一”就是把员工和用户连到一起。理念没有错，不过正如张瑞敏说的，“新酒必须装到新袋子里，不能装旧瓶。”科层制度束缚下的企业正如旧瓶，无法容蓄互联网时代对创新的要求，1985年的张瑞敏怒砸冰箱是为了强调质量的意义，而此时他要砸掉的，正是禁锢企业的科层制度。

海尔由此形成了这样的架构：只有三类员工，平台主、小微主和创客，每个员工都是一名创客，员工自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主，张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO，但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，就会遭到淘汰。

2015年，张瑞敏把这个“科层变网络”的模式带到了维也纳的第七届彼得?德鲁克全球论坛上，一直在管理理念上先行先试的海外企业家都觉得“不可思议”、“太激进了”：把科层制去掉了，企业还怎么管？员工听谁的？

一个例子可以作为回答，海尔原来有一个1000多人的部门，专门用来对市场接触部门作出评价，但效果并不明显；后来这1000多人的团队全部去掉，比如原来物流配送要费尽心力去跟踪用户反馈，现在不需要了，如果没有按时送到，订单全部免费，谁造成损失谁来赔——直接从企业评价变成了用户评价，责任方也具体落实到个人和团队，连原来互相推诿的风气也破除了。

相比于自上而下的“正三角”的管理架构，自下而上的“倒三角”管理生发出了自组织、自管理的模式，张瑞敏和马云曾经讨论过这个问题，并就此达成了一致的意见：企业一定不要成为王国、帝国，一定要成为生态系统，因为帝国一定会垮掉。

生态的特征就是互联、共生、包容。目前，海尔以三大平台来构建这个生态，一是互联工厂COSMO平台，借助8大互联工厂实现大规模定制；二是共创共享的大顺逛平台，通过线下专卖店、网店、微店的“三店合一”将产品和服务深入到社区，海尔目前已经发展了60万家微店，河北省一家火锅店的老板通过微店获得的收入甚至超过了火锅店；三是社会化创业平台海创汇，集结内外部部的创新力量。

“要么拥有平台，要么被平台拥有。”这句话张瑞敏一直挂在嘴边，如今已经成为海尔内部的共识。而张瑞敏希望在人单合一的模式之下，成为能够吸纳更多具有交互价值的产品、服务的物联网平台；不过正如一个生态系统的形成要几万年，甚至几百万年，海尔生态的构建也才刚刚开始。“过去十二年是逐渐摸索的，现在的目标很简单，就是通过人单合一让海尔第一个在行业实现物联网。”

放权是必经之路

相对于2005年外界的普遍不解，越来越多的企业实践证明了“人单合一”的必要性。

1889年创立的米其林公司就是一例。在一百多年的发展历史中，这家企业被看作是行业创新和管理典范，但是2012年的时候，他们发现传统模式已经触及天花板——工厂的流程效应已经发挥到最大，再进一步提高生产力就只能依靠颠覆性的变革，因此他们把一家工厂里的组长取消，让工人自我管理，两个月后的结果让集团总部的人大吃一惊，工人的主动性和责任感超出了所有人的想象，这也促使他们将实验工厂的范围扩大到6家，并且有更多的业务部门自愿进入到实验中。

这暗合了张瑞敏一直以来的判断，在他看来，传统的经典管理理论有3个：泰勒的科学管理理论造就了今天的流水线生产模式；马克斯。韦伯的科层制形成了今天企业的金字塔组织；法约尔的一般管理理论构建了企业的管理职能部门布局。但今天看来，流水线适应不了个性化趋势，科层制解决不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。“这3个理论今天已经不太适用，或者说要改变。”

但理想模型却不可能一蹴而就。米其林的负责人就指出，“在哪些方面、以什么样的方式让员工自我管理？现在是否是理想模型呢？我不知道最后结果怎样，集团内部也说不清楚，但归根结底，如果我们不相信这些员工，我们就会犯错误，相信员工，像是一个大的赌注，但对我们的未来有好处。”

张瑞敏赌的，也正是海尔的未来。一家初创企业天生带有创新和颠覆的因子，相比之下，一家大企业则会不自觉地陷入到惯性发展之中，被官僚主义捆绑。一直强调“day 1”的创新文化的亚马逊创始人贝索斯就有一个著名的“两个披萨原则”，即一个有活力、有效率的团队人数，应该控制在两个披萨够吃的范围之内。

海尔的小微生态也是如此，一个小微企业内部拥有全部的职能部门，可以根据市场和用户情况快速作出反应——这样才能真正实现人单合一。“老子的《道德经》有一句话‘大制不割’，意思就是说，所有的机制是一个系统，是完整的，不能把它割得七零八碎，否则，看不到整体、总的面貌。”张瑞敏说，如果一个企业管理有问题，找一个咨询公司来咨询，会找出很多原因，分别在不同的部门，这是财务的，这是采购的……所有部门都有责任，但是，根源到底是什么？可能找不到。

这一套由中国传统文化生发出来的管理哲学是否也适用于西方企业呢？

”‘人单合一’的本质是让每一个人发挥他自己的价值。也就是康德所说的人是目的，不是工具。这是最核心的一点，对每一种文化下的企业都应该是适用的。只不过是在不同的国家，可以采取不同的措施。”张瑞敏说，“根据我们自己和很多企业的探讨和海外实验，想要实现人单合一，那么第一个就是领导人要认同改变的必要性，第二个必须要自下而上地推进，员工要有积极性，领导要做的就是样本先行，先找一个容易做成功的，然后向其他部门和领域推进。”

而在伦敦商学院教授伦敦商学院教授加里·哈默看来，其他企业不能、也不应该照搬海尔的模式，“这是海尔在12年内不断演变、推导中探索出来的，如果只是拿出其中的一点来实践是很难成功的。”他讲到不久前和福特交流时的一个小故事，福特与丰田的对标在20年前就开始了，但直到最近才发现丰田模式的关键所在。第一个五年，福特派出学习的人员反馈说丰田效率很高，管理很好，但福特内部不相信，之后看到丰田的成绩之后，又认为只有在日本的文化情境下才可以发挥效果；再之后，丰田的模式在越来越多的西方企业里面落地生根，福特看到之后开始重新学习，找到咨询公司去做调研，但是却不成功，最后才发现，丰田模式之所以行之有效，关键在于要给基层员工放权，但福特自身却层级太多——如此漫长的过程之后，福特才发现真正需要改进的重点是什么。

而这一点也构成了很多企业模式变革的障碍。2016年来海尔参观的企业超过1万家，他们都想知道“人单合一”的改革要如何启动，张瑞敏直言不讳地告知要将三权：决策权、用人权、薪酬权还给员工，“如果做到这一点大概可以有一个很好的开始，但他们却说做不到，‘如果三权都没有了，用什么控制员工’？”