据媒体报道，王健林的万达网科集团自去年10月起大规模裁员，近日已进入收尾阶段。

今天下午，万达、腾讯、高朋联合宣布，三方将成立一家合资网络科技公司，全力打造全球领先的线上线下融合新消费模式。合资公司的股权分布为：万达商管集团占股51%；腾讯占股42.48%；高朋占股份6.52%。新公司董事长由万达商管集团总裁齐界担任，CEO由腾讯推荐、高朋CEO高峡担任。

回看万达进军电商的6年路，探索虽未停止，但“小目标”却难以达成。

王健林梦想的背后，是万达基因的缺陷？模式的滞后？还是战略的迷失？三方的合作，是否会续写“腾百万”的悲剧呢？

一波三折

时间倒回2012年。那年，王健林和马云有场著名的亿元赌局。

王健林说，“到2022年，10年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿”。

同年，万达集团开始涉足电商，王健林大力支持，投入了大量资金和精力。当时，万达集团给出的定位颇为清晰：要和万达线下巨大的客流结合，进行线上线下O2O模式探索，电商取名为万汇网。

2014年8月，王健林与马化腾、李彦宏联手，高调宣布出资200亿元成立万达电子商务公司，构建线上线下一体化的商业模式。其中，万达持股70%，百度和腾讯各持股15%，取名飞凡网。

这一合作也被外界誉为“腾百万”。彼时，多数媒体看好“腾百万”的发展，认为其将成为阿里巴巴电商体系的最强劲对手。

王健林在当时的一次内部会上强调，万达所有的网上资源必须全部统一划给飞凡网，资源要集中，不允许各系统单独搞电商。

可惜的是，三大巨头的合作只持续了两年。2016年8月，万达突然发布声明，称三方未实现投资性合作，飞凡网一直由万达出资，腾讯和百度未实际投入任何资金。

万达“独食”，合作失效，一地鸡毛。

“腾百万”宣布瓦解后仅2个月后，万达又成立了网科集团，该集团初始业务从万达金融集团分拆独立。

拆分后，原万达金融集团旗下的保险、投资业务归于新万达金融集团，而旗下的飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司等归于万达网络科技集团。

万达将此举定义为“第四次转型”。显然，王健林对网科集团给予了厚望，他还要求网科集团在2018年盈利，2020年利润过百亿，实现整体上市。

“那次分拆动作很快”，一位熟悉万达业务线的人士称，此前万达在拆分集团主体时，通常周期都是按年计算，即“听到风声到实际分拆，要用一两年时间”。但网科集团的拆分，是王健林亲自指派，各集团高层执行度很高。

该人士称，王健林在内部会上多次强调电商数字化转型，他希望实现线上线下打通，打造出“传统零售+互联网金融”的新商业体系。这其中，飞凡作为电商的主体，互金业务辅助。

连失大将

主体多次变更，与巨头“闪婚闪离”，让媒体对万达的电商之路产生了质疑。而万达电商的CEO们以及豪华高管团队，更是失去了耐心。

公开资料显示，自2012年以来，万达电商已有三位CEO相继离职：2012年12月，前谷歌、阿里巴巴核心高管龚义涛成为万达电商的初创CEO，14个月后，龚义涛离职。在经历了5个月空档期后，东方园林旗下苗联网CEO董策接过万达电商CEO的交接棒。不到一年，董策离开。又经历了8个月的空档期，港中旅旗下芒果网CEO李进领上任，1年后离职。

频繁的高管变动，外界开始重新审视万达电商的理念。外界热议，800万年薪为何留不住个CEO？

在离职一段时间后，第一任CEO龚义涛直指问题所在：管理机制和思维理念不符。

龚义涛坦言：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型的，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况”。

万达的PPT模式在第二任CEO董策的口中得到了验证。

董策在离职后透露了一个细节：有一次在给王健林做汇报前，他带领团队用40天做成1000页PPT，再压缩到200页。

续三位CEO后，网科集团迎来了豪华高管团队。这个团队中，曾在北京银行担任副行长的赵瑞安任网科副总裁；曾在谷歌担任全球副总裁的刘允任网科副总裁兼COO；曾任微软互联网工程院副院长的杨晓松任网科副总裁兼CTO；曾任微软大中华区副总裁的徐辉任网科副总裁……

而据媒体报道，目前这一豪华高管团队只剩下刘允一人，其他人均已离职。

业绩垫底

高管们的相继离去未影响网科集团的发展，但并未走向王健林希望的方向，且离上市的目标渐行渐远。

一直以来，他都在为网科寻找大资金。

“我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君（万达网络科技集团总裁）太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了，看来钱不能给得太多”，王健林在年会上，承认了网科的 “短暂失败”。

他还反思道：“网科开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受。此外，原来方向也有偏差，老想大规模来做，如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了”。

更直观的“失败”来自业绩数据。

据万达集团公布的2017年业绩显示，在万达的四大集团中，网科集团年收入58.6亿元，完成全年计划的90.1％，仅占万达集团总收入的2.58％，在万达所有业务中排名倒数第一。

目前，网络科技集团已不再作为单独的业务集团存在。万达集团的官网也进行了变更：此前万达分为四大业务集团，分别为金融集团、文化集团、商业集团和网科集团。如今已变为金融集团、文化集团、商管集团和地产集团。

万达的战略错了吗？

网科官方介绍，通过大数据、云计算、人工智能等新科技的应用，助力实体产业变革商业模式，实现降本增效；运用新技术和新模式为用户提供个性化内容和极致消费体验；为消费者及商家提供场景化新金融服务。

分析人士认为，万达和互联网企业都想为商家附能，但其中存在差异，且实际操作存在难度。具体来说，例如阿里巴巴等互联网企业，强调的是可以智能化地推送顾客的需求。

而在万达入驻的商家，多数大品牌都有各自的会员体系，万达只能借助飞凡App（飞凡通）推送信息，再试图利用其打造资金闭环。

飞凡通的官方介绍为集身份认证、支付、储值、积分、权益、理财、信贷等多种功能于一体的串联用户线上线下行为的唯一数字通行证。

虽然，王健林在2016年万达集团年会上曾表示，飞凡在2016年的活跃用户达到1.5亿，飞凡通会员8284万。但一位接近万达的人士表示，“只要你连上了迈外迪的WiFi，你就是飞凡的会员了，并不需要你去特意注册飞凡会员”。

从实际情况中也可看出，飞凡通的用户粘性还相对较低。有媒体曾进行过调查，发现万达内很多商家都未安装飞凡通，商家们还是主推微信和支付宝及美团等。

除此之外，万达还在搭建购物中心的智能场景，在改造WiFi、智能闸机和排队机等设备上进行了上亿元的大额投入，试图要打造一个物联网生态。

但是，物联网的发展进程相对缓慢，如此投入在短期内无法得到回报。这或许印证了王健林那句“网科开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受”。

万达、腾讯、高朋的新合作，或许将改写万达电商的“萎靡”。但是，在各家互联网巨头大举进军新零售的当下，留给万达的时间真的不多了。