笔记君邀您，阅读前先思考：

从2015年到2025年，消费者会发生什么变化？

一个女人从什么时候开始买菜呢？

现在喝咖啡，一定要去咖啡馆喝吗？

今天想和大家分享的话题是“新物种的进化论”。

一、唯一不变的是变化

其实，物种一直在不断进化，这是一种常态。因为世界就不断在变化，唯一不变的可能就是变化，这是一个常识。

但很多人因为这个常识就走向了战场，走向战场不一定能让你打胜仗，也不一定能让你回来。

所以，常识背后与众不同的见识是你在战场上致胜的关键因素。而当你知道世界唯一不变的是变化时，你觉得一切皆有可能时，你就走向了战场。

但未来如何变化，每个人对长期趋势的不同认知，决定了他对未来世界的一个想象。基于这样的想象，决定了他今天要去做什么。

认知决定布局

很多人觉得未来10年中文很重要，所以，很多美国人就让孩子开始学中文，就像20年前我们觉得英文很重要，很多人学习英语一样。

对未来不同的认知，决定了不同的思考和行为。

就像不同的公司，做着不同的事情，而这种不同往往就是伟大格局的一个起点。

那么，作为零售行业，我们有一些什么基本认知？每日优鲜成立于2014年底、2015年初，当时，我们就问自己，从2015年看未来十年发现，零售行业最大的变化驱动就是消费者。

那么，从2015年到2025年，消费者会发生什么变化？从某种角度看，消费品、零售、主体消费者是由20-60岁的人群构成。

40年，有的品类快一点，可能15岁到55岁的人构成了这个品类的主要购买群体。比如美妆，现在的孩子从高中就开始买化妆品了。

比如生鲜，一个女人从什么时候开始买菜呢？上学时是不怎么买菜的，在刚开始工作时，就开始低频买菜。

到了30岁时，有了家庭，在外面吃或吃外卖感觉不是事儿，要在家做顿饭，有点烟火味才像个家，这时开始中频买菜。

再过段时间，有了宝宝了，宝宝过完辅食期3岁后，绝对不能让宝宝吃外卖，所以，开始高频做饭。

所以，生鲜这个品类相对于其他品类，年龄段稍微往后推一点。主要群体是由25-65岁的女性构成。

因此，一个行业大概的人口结构是20-60岁，有的行业早5年，有的行业晚5年。

那么，你推演10年去看时，你的用户结构就会换一代人，10年内，有的人退出消费了，有的进入消费了。

再看2015-2025年，这十年发生了什么，你可以想象一下，到2025年时，90年的35岁，80年的45岁。这也就意味着这个社会买菜的群体中，25到45是80、90后，45到65是60、70后，且这个时候00后在跑步进场。

消费者代际的变迁，在2020年前后，在不同品类，将会带来翻天覆地的变化。

因为00后的女孩和80、90年的女孩完全不一样，他们对于想要买的消费品有完全不同的品牌偏好。

2000年时，我在北京，周末就约女朋友去中关村的家乐福。这在当时也就暗含着是哥今天要带你潇洒走一回。

但今天，我们公司的外卖小哥忙活一周后，也不会带女朋友去家乐福，去了就被拉黑，这是业态的变化。

二、零售的变迁

记得早期沃尔玛在中国开店时，市委书记、市长接待，店开业的那天是万民空降，都要去沃尔玛，推着小车买东西，感觉很爽，想要什么就放进购物车，最后统一结账。

因为那一代人，在物质短缺的环境中成长，所以，这样的零售业态太好了。

但对于80后、90后来讲，没有吃不饱的烦恼，一到饭点只有今天吃什么的烦恼。

所以，对于这代人来讲，对于零售业态的需求不是多，而是好。是在这么多东西里，你要更懂我，不要让我穿过各种品牌找到我想要的产品。

新品牌无外乎两种方式，要么消费要向上，比如喝咖啡，第一时代喝雀巢，第二时代喝星巴克，第三个时代应该是精品咖啡。

要么回归本质，只要一杯好咖啡，而不需要咖啡馆。

所以，趋优、趋廉两类消费的心理就同时出现了。每一个人在不同的品类上表现出更加成熟理性的消费升级，要么我要买更好的，要么我要买性价比更好的。

新人群不仅带来了新货、新品牌，其实还带来了新模式或者新场景的变化。人买东西总是希望越来越方便，所以，零售业态总朝着更加方便的趋势不断演进。

早期是私人物物交换，后来，发现物物交换太麻烦了，就约定一个时间地点来进行交换，就出现了最早的市场。

60年代，有个老先生叫沃尔玛，他在镇上开一家店，伴随着美国那波城镇化、工业化，二战后所有的军用生产能力转消费，大量的消费品就出现了。

后来，沃尔玛就在很多城镇开了店，形成了沃尔玛这样的业态，它就是当时美国的便利店。

日本是二战的战败国，所以，恢复得要晚一些，大概过了20年，它的军用生产能力转化到民用时，消费升级的那一波就出现了把店开到社区，让用户更方便。

到了2000年，互联网到来后，大家可以在网上购物了，在美国是3天达，在中国是1天达或者次日达。

所以，零售是朝着业态的发展趋势，让用户获得商品越来越方便，再一步步往前走，每一个时空都有一种土壤孕育了一个物种，让零售变得更加方便。

所以，新人群也会希望消费更加方便，比如2017年时出现的无人货架，我们内部定义为建筑级零售，我觉得这个方向很好。

因为过去去便利店要30分钟，但那时车很慢，人也很慢的年代，30分钟什么也干不了。

但现在30分钟，可以打两把《王者荣耀》、《吃鸡》可以吃一锅。当30分钟对我有价值时，那么，去便利店要花30分钟时是不方便的。

而且外卖小哥走到楼下，用户不愿意下来，保安又不让上去，这时订单很可能会被取消。因为用户会认为下楼简直是违背天理。

不能说用户取消订单是他人品不好，而是他认为这不方便。所以，我觉得让一个人不走出建筑物买到东西，需求就是这样，关键是谁能做好。

所以，新的人群带来了新的品牌、新的场景和模式，人货场都在变化。尤其是互联网技术的更新，打开手机就能计算你的位置。

这就意味着我可以给你提供本地化服务，比如滴滴、外卖等，在PC时代就提供不了这样的服务。

PC时代也提供不了优先这样的即时达服务，因为你打开就有mobile，有了技术支撑，才让我们的连接变成可能。

当然，新的钱，新的人才，所有这些构成了新的物种的土壤。

所有要素重新汇聚，会发生什么？会让所有零售业态重构一遍。就像喝咖啡，现在真的要在咖啡馆喝吗？咖啡馆真的是我们生活的第三空间吗？不是的。

因为第一空间已经变成手机了，所以，很多东西都在变化。基于这一点认识，我认为2015-2025 这10年新的物种会百花齐放。

那么，在这样的背景下，优鲜做了什么？

第一， 我们在一到三级城市推出了每日优鲜这样的社区电商，它是干什么的？简单来讲：让用户买菜又好又快。

第二， 我们在三到五线城市，做了每日一淘。

第三， 我们做了一个建筑级的零售，无人的便利购。

三、每日优鲜这几年做了什么

每日优鲜在解决生鲜流通时，做了一件很重要的创新叫前置仓。前置仓首先要回答一个问题，它是不是提高了效率，提高了用户的体验。

因为判断一个事情好不好，就看两头：用户体验和供给侧。用户体验是不是更好了，供给侧的效率是不是更高了。

价值和效率是判断一个商业物种生命力的两个基础。

前置仓是一个什么？从用户价值这一侧来看，前置仓是一个可以让用户首次在线上 和线下现有传统高零售的业态。

过去在网上买菜，大概两三天才到，这很难在实际场景中解决用户的问题。

比如今天是周五，太太问我：“礼拜天想吃什么，你赶紧告诉我，我要下单了，因为礼拜天才到货。”

那么，我说不出想吃什么，到时只能下啥吃啥，这是没有每日优鲜的时代，如果老婆不想出门买菜就要做得一件事。

有了每日优鲜，她现在可以问我今天晚上想吃什么，这我就比较好预计了。

1.方便快捷。

对于用户来讲，即时性购物场景决定他买菜时比较方便。用前置仓的模式可以让用户下单一小时到的时候，它就获得了这种计划性。所以，对于用户来讲，便捷性首次线上完美超过了线下。

2.在多这件事上，线上只多不少。

过去中心仓发货时，你没办法卖豆腐，叮叮咣当送到用户家里就成豆花了。但用前置仓，只要用户在超市买了，自己拎着回去的东西碎不了。

所以，你在超市能买到的，前置仓都能买到，包括活鱼、活虾，都是直接空运到每个仓，用水族箱养好。用户下单后，直接就送过去。这样，用户就获得了比线下更好的体验。

3.品质好。

中间我们进仓全部是自己进行商品检测，全球200多个买手是直采，传统的门店业态很难做到这一点，因为它需要供应商把货给到门店后，还要做大量的门店销售支持工作。

比如招人理货、切菠萝等，意味着供应商不是直接生产者，换句话说，直接生产者无法做供应商。

所以，传统的农超对接比例不到5%，因为我们在和超市对接时很累。

所以，传统的农业链条是地头一元钱，超市卖2到3元，加价率两三倍很正常。不是中间人谋取暴利，只是因为整个产业链条效率低下。

每日优鲜则是从生产者手里直接拿货，生产者只需要专注于做最好的商品就行，不需要做任何其他的销售工作，我们开始和生产者短链的直接连接。

这时，我们开始把精力放在了做出好产品身上，所以，叫品控。全球大概有200多个买手在各个产区，在各个时点把最好的商品从用户手中买过来，实时补充货架。

所以，前置仓模式可以让你的东西更快、更多、更好、更省。

另一个问题，是前置仓的效率问题。我经常被问一个问题，是你做前置仓送货比别人快多了，那么，你是不是比原来贵呢？好像也对，原子弹肯定比板砖贵。

一个东西送的比原来快，物流成本比原来贵，但如果把冷链物流拆开看的话，从中心仓送到用户家里，冷链物流成本是25元左右，其中5元大概是快递成本，其他20元都是因为冷链带来的额外成本，冷库、冷藏车、包装等。

所以，变得更快以后，不一定会增加物流成本，无非从5元变成6、7元。但如果能把那20元冷链成本大幅降低的话，它就大幅降低了产业成本和效率。

我们团队在研究冷链时，就把它还原到第一性原理。什么是第一性原理？目前市场上有3种技术，可以大规模广泛应用。

第一项技术：通过电压缩机产生冷气。在一个封闭的空间中，它能产生低温保鲜食物，这是冷库。

放在民用家里叫冰箱，在不同领域会增加不同惰性气体，叫气调冷库，也就是冷库Plus。

这项技术已经广泛应用多年，在民用领域成本已经普及到足够低，运维成本几乎为零。

第二项技术：冷媒式冷链。

通过冰块替食品保鲜，古时候千里送荔枝，没有冰箱，就只能靠干冰，这也是一种冷链技术。

这个技术的特点和冷源式冷链的不同在于，第一种要一点固定投资，第二种几乎没有固定投资，门槛低，但每单可变成本。

所以，我们商业模式设计时，最好是用一点固定成本干掉那个大的可变的成本，这时就会产生巨大的资产价值和效率。

第三种技术：时间冷链。

这个应用比较广，比如夏天在办公室工作时，想买一根冰激凌，那就得出去买完再回来，只要时间足够快，没有化，它就是一次成功的时间冷链。

大家现在用每日优鲜下单，一小时内就送过来了，而这个技术一点都不落后，因为如果线下还占着90%的传统生鲜零售的话，没有谁会带着冰柜到装回去，都是时间冷链，买完赶紧回去。

所以，我们当时在想，如果能够去掉冷媒，用冷源式冷链和时间冷链拼在一起的话，整个成本结构不就大幅降低了，本质上就是原来用户从大仓送到用户家里。

在大仓叫冷源式冷链，中间漫长的那一段用快递的方式都是用冷媒式，把它去掉，我们把仓修到用户家门口，所以，用冷源式冷链加时间冷链去做冷媒化，成本结构就大幅降低。

所以，我们现在物流履约的一票货的成本12块钱不到，也就是前置仓不仅提供了更好的用户价值，且提供了更明显的效率，那它就有一个非常好的创新，一个创新既有价值又有效率，这是特质值得AII IN去打透的事情。

每日优鲜从一开始没有去投广告，是一个仓一个仓的服务用户，让用户去裂变。

我记得第一天时，第一个仓备100块钱的货，卖了2块钱，98块钱就烂掉了。但我们还是没有花钱打广告，而是花时间让那2块钱的人满意，满意到他帮我们带来新客户。

从这一逻辑出发，我们开始使用会员化，不断地让用户社交传播，而且为了让他传播，还要研究不同的人不同的需求，还要给他制造不同的内容。

我们仍然有个日签的产品，每天写一点，正常话不好好说，比如今天是星期五，我们就会说每一个星期五都会想到星期六了，配上图，然后很多人转。

在过去，优鲜就是在商品、物流、营销上做了一些很基本很朴素的事情。我记得当时有人问我，你运营中的秘密是什么，我说做生意没有秘密。

做个包子，卖个油条，磨个豆浆，没有秘密，它是一个体系自洽了，商品、物流、营销实现自洽。

每日优鲜的模式在一二三线城市成长的足够快，但中国还有两三百个纵深城市呢，邢台、邯郸、大理、丽江，其实这些腰部城市在中国有200多个。

单城市人口差不多1000多万，意味着有3亿人，他们的消费升级怎么去做，又是一个什么场景，要匹配一个什么商业结构。

每日优鲜尝试过很多方式：

第一， 通过小B做裂变。

在这些城市中，通过移动互联网，信息已经磨平了。他们也知道牛油果了，也知道美国车厘子了。

但传统的流通渠道不畅，让他们获得商品不畅，购买不方便，或者买不到，也或者价格很贵。

所以，我们就通过小B，你分享给别人，别人买了，你也赚一点佣金，这样链接当地很多小B，帮我们去做free的营销裂变。

用这样的方式，我们再借助每日优鲜的供应链，然后释放到这样的市场，在过去成长也很快。在2018年5月，商品正式上线，当月只卖了500万。

但通过数据分析，用户留存、购买频次和分享品类频次非常高，所以，我们觉得这个事情是可以做的。

坚持了8个月后，到了年底卖了5个亿。即8个月时间涨了80倍。现在每月保持百分之十几的增长率上涨，所以，裂变方式也很快。

第二， 我们做了“每日便利”。

就像前面提到的建筑级零售，我们觉得每一个建筑体的零售，我们觉得每一个建筑体都应该有一个便利店。

“每日便利”是利用新技术，做了一个智能的货柜，用户第一次扫脸后，关联你的支付宝或微信支付，用户即买即走。

就像自己家柜子一样，打开拿了东西关上，自动扣款。

它可以针对不同场景，医院、写字楼、大公司、小公司、加班的公司，不加班的公司，用数据在后台不断打各种标签，个性化去配置他最适合卖的产品。

然后，依托每日优鲜的前置仓每天低成本补货。

这个业务背后的核心竞争力有几条：

1. 你有没有到建筑级的物流能力。

就像当年7-11铃木先生写传记时，他要做好社区的便利店最难的是同城物流。沃尔玛要做城市级的零售，必须要有城际间的物流。

所以，沃尔玛说要把卫星发到天上弄车，因为一个新业态的创造者都在创造新的物流，所以，他要自己建，没有基础设施。

而每日优鲜有社区级的物流，我们运送到每一个建筑冷链的，不需要新建，原有基础设施重复利用，几乎零成本。

2.有没有很好的供应链和货。

3.有没有很好的网点拓展能力。

当时这个能力我们可能有一半，那我们就去找做BD最好的团，然后列出所有可选的人，挖过来，能力就凑齐了。

以上就是优鲜过去几年做的事情。

四、创业上的共性

虽然大家不一定够要卖菜，但从创业的角度，我觉得其实背后有3个要素是最重要的：战略、组织和运营。

1．战略

优鲜有一个什么样的战略？战略有很多种，本质上来讲，我们采用的是进攻性战略，不断All in 新物种。

因为我们认为未来10年，新物种百花齐放，所以，我们采取了一种进攻性战略。

战略背后，我们总结出了几个心得和体会：

第一个：局。

即一个事情一定要看10年，它会发生什么，就是要逼自己去想这个行业10年后会发生什么，这个行业的消费者10年后是什么样子等。

而零售确实要考究这一点，因为零售是一个慢生意，它更考验操盘手的洞察和眼光，有的生意很快，有的生意生命周期就不到10年。

比如，人和数字化信息，数字化内容连接的生意，这天然要比人和货的连接要快。

第二个：势。

每一个物种，它都是解决了一类用户一个场景的问题。所以，一定要有3年打磨一个业态的心，不要着急。要把你为用户创造的价值和效率打磨出来，并沉淀成组织内部的能力。

在零售行业，判断是否打磨好的几个标准：

是否把一个复杂的生意简单化了，即零售有很多细节，但你最关心的那个点有没有抓到。

简单的这些实行有没有重复化。什么是重复化？比如的菜每天都要新鲜，那么，这就是我做生意的关键点。

在空间维度上你有1万个店，1万个仓都新鲜，在时间维度，一年365天都新鲜，这叫重复化。

重复的事情有没有系统化？你是靠人盯人在那管出来的，还是靠信息系统技术给你管出来的，管法不同你可做的规模不同，人管人管到千人就变形，系统管人管到万人基本不变形。

这三个点做到了，零售业态、服务业态打磨的就差不多了。

第三个：点。

像打拳击一样，我哪个拳头进攻哪个点，要保护自己的三个点是什么？其他就不同管了。

2.组织

我们的做法比较聚焦，叫生物型组织，All In在年轻人身上，我们的合伙人现在都是1988年、1989年、1990年的年轻人。

如果公司要持续发展，需要几代人的共同努力，所以，从一开始我们就比较注重这样一个结构的建立。

在组织建设上，有三件事是从血一般的经验中提炼出来的：心脑体。

心脑体是阿里总提起的一个语言，腾讯的语言是组织文化、组织能力、组织治理。

其实，这三个事是相同的。用大白话来讲，就是你的团队是否愿意打仗，为什么愿意打仗，为什么在这打仗。

我认为，一个人愿意做一件事的原因有三个：精神的，情感的和物质的。

心力。

好的组织应该是精神连接驱动的，这样一起打仗才能走得更远，可以经历更多的业务周期和市场周期，可以同甘共苦。

脑力。

其实就是组织能力，会不会打仗。比如前面说的全球买那些商品，那我的组织就得具备能买到好商品的人，要找这种能力型的人。

组织能力可以招聘、培训、读书来提高的。

体力，也叫组织治理，即团队能打仗。

当公司规模再大一点时，你会发现组织里很多人的时间、精力都浪费在了和别人的沟通上。归根结底，是机制问题，责、权、利不清晰。

这里有一些具体的打法，比如在第一曲线在跑的情况下，会孵化出第二曲线，怎么办？第二曲线最好的组织形态有几点：

老人干新事，这个人第一曲线干过，有一定影响力，调动第一曲线资源，刷脸就能调得动，他干第二曲线的时候，用第一曲线资源就特别顺。

参与过公司创业，会让公司创业基因，创业文化不走形，不变样。

要让这个组织能力尽可能闭环，10-30人的一个新业务事业部要在公司里面做事情，尽量让它少协调，能自己干掉的就不要找别的部门借。

让他业务职能闭环，五脏俱全，越五脏俱全，他越面对业务的问题，用户的问题，解决的越快，哪怕粗糙一点。

让所有人都知道，组织架构是随时可调的，它是服务业务的，不要把组织架构做成刚性的，要让业务战略推动是刚性的，组织架构是柔性的。架构要动，岗就要动，每个人就要动，这个人就会随着事转。

所以，这是我们在组织管理的过程中，生物型组织的一些know-how，就如何让他有心力，如何让他用脑力，如何让他身体的体力能够“如臂使指，心手相依”。

五、智能化运营

IT技术解决了公司内大规模作业的执行效率，DT技术，帮我们解决了公司内大规模的决策效率。

举个例子，我们大概有2000个微仓，每个微仓经营2000款商品，2000×2000大概就是400万，一年有300多天，那么，每年要算12亿次数字。

什么数字？明天这个型号的商品SKU在这个微仓要备多少个？备多了，要产生多少损耗，备少了，要产生多少营销的机会成本。

所以，数字准确性很重要，一年有多少次？12亿次，如果我们的3亿，每年涨3倍，这个数字就是不可想象的。

40年前，有一个人出了一个解决方案，7-11，这得用新技术解决，那时候说要用IT技术解决这个问题，就找日本富士通制POS机，通过这个新技术做到店长补货。

这也写到了他的创业史的思想核心发展原则中。

所以，在内部推智能化运营，只要超过100万次决定的事情，都要把它智能化。

每一个决定，就是一个场景，把这个场景所有的数字化连接起来，建立模型。

比如，我们最近在狠推的是招聘，招聘数字化。我们一年大概要招1000人，十年概念？面中率是10%的话，意味着每年要面试1万人，面试一万仁意味着要淘汰100万份简历。

这件事情如何提高效率？市场上大概有3亿份简历，在3亿份简历中找到那100万份简历让我们的面试官去面试。

面试官面试完后，他会打出ABCD，复试官会ABCD，HR会有ABCD，A和B没问题，如果有个人打了A，还有个人打了D，说明我的面试官和HR出了问题。

对一个人好坏的判断出现了巨大分歧，如果这都有分歧，那意味着我们岗位上的那么多人你平时评价肯定有问题，把这件事情做到极致。

所以，类似的我们所有商品的定价、补货、微商的选址，用户的营销，内部管理中刚刚讲的招聘，我们都会不断的推这样的智能化的运营，我们越来越尝到甜头，但这里面有个巨大的坑。

就是如何要推这个事情的时候，一定要找在大数据解决商业场景问题过程中，有成功实践的人。

有这样的技术，不见得能做成这件事。因为一个算法上来是人工智障到人工智能的过程，你要不断拿场景去养它，把它养聪明为止。

所以，每一个模型出来后，刚开始都是人工智障。比如AlphaGo，还原到第一版上线时，它的围棋水平肯定是智障。但它通过大量的学习、迭代就会变得很聪明。

同理，我们的补货算法刚上时，也就小学水平。但明天可能就是中学水平，后天就大学水平了。

而很多懂这个技术的人，未必有那么心力穿越这一段人工智障，因为可能会被人骂、误解等，这就是最大的坑。

懂这个技术的人已经不少了，但能把这个技术在一个商业场景中成功应用的并不多。所以，并不是智能化一上来就是春天，而有可能先是人工智障。

我们比较幸运，在这过程中，一开始坚持找了有成功实践的人，有穿过黑暗隧道经验的人。

所以，我觉得这是我们一个智能化运营在推进过程中，你找到你的场景，把这个场景数字化，然后算法解决，然后，再找到那个人才，这是我的一个感受。

最后一句话，就是以上讲的可能大部分都是错的，因为我们是一个不断在进化的物种。

什么叫不断进化的物种？就是你再过一年可能看今年的自己又是一个傻逼。我觉得一个团队也好，个体也好，不断学习和进化，才是最终极的竞争力。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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