如何解决买菜不放心、价格贵、不方便三大核心痛点？

文 | 王珺

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7月9日，36氪&《零售老板内参》联合举办“2019 WISE超级进化者——零售主题峰会”，特邀消费零售领域顶级投资人、明星创业公司，以及行业精英大咖，聚焦中国零售企业的高速增长与可持续发展，洞察新变量、新机遇；关注引领零售行业未来发展的超级头部企业，溯源他们从新物种到超级物种、从开创者到引领者的历程，与行业超级进化者一起决胜零售行业“洗牌之战”。

峰会上，每日优鲜合伙人兼CFO王珺发表了主题为《智慧生鲜消费时代》的精彩演讲。

据其CFO王珺介绍，如今每日优鲜已能凭借前置仓模式为用户提供 “好快省多”的购物体验，在1500个前置仓的规模、平均36分钟送达的配送速度，以及年坪效10万元的效率背后，是它的三大核心能力——高销低损的仓配体系，全品类交叉销售，以及低成本获客及运营用户。

以下为演讲全文：

王珺：在座有很多是老朋友了，今天我们多聊一点干货。我先介绍一下我自己，我是每日优鲜的合伙人兼CFO，也是每日优鲜华东的第一任和第二任总经理，在过去的两年内，我在一线带着华东团队完成了公司在华东从一个非常小的玩家成为现在市场领先者之一的角色。

每日优鲜过去五年的发展路径，我们认为历经了两个大的阶段。第一阶段是2015、2016、2017这三年，我们以北京为核心区域试点、验证，跑通了前置仓这个模型，通过2017年年中的冰激淋大战，彻底拿下了北京市场。2018、2019、2020年是每日优鲜做区域化的主要策略的发布期，我们在这个阶段开始把前置仓大规模地铺设到全国的一线城市，以及二线的头部城市，在这些区域开始大规模地用户获取。受益于我们的股东和战略合作伙伴腾讯的支持，我们能够在更大的体量上，在全国的范围内实现比之前单城市运营更高的资本效率、用户效率和更好的用户体验。

2019年是整个区域化三年战略中间的分割点，刚好到这个月开始是一个分割点，在这个阶段我们也相应推出了2.0前置仓战略。每日优鲜前三年，我们在北京验证的前置仓模型，本质上是以水果为绝对核心品类，附加了一部分的食品、便利性商品和食材。2018年夏天，我们开始了生鲜的全品类战略，走到今天，我们绝对的龙头品类已经不只是水果了，蔬菜是我们销售量最大的品类，也就是说，我们品类上已经出现了果蔬双强，今年下半年会继续发力肉蛋、水产，把整个生鲜的全品类SKU做下来。

相应的，全品类的生鲜SKU就需要更大的丰富度，以前大家说每日优鲜品质不错，送得也快，价格也便宜，但就是缺东西。是的，以前我们的SKU少，以前是一个典型的单品类业态的SKU组成。但是今天我们的2.0前置仓内承载了3000多款的精选SKU，这里面有超过1000款的生鲜，已经达到了超市生鲜的丰富度。这样的前置仓会成为我们未来几年复制的核心模型，我们会快速在前30个城市完成前置仓的密集铺设，用1万个前置仓来完成对头部城市互联网化份额的占领。

我们在做什么？我们在背后看到一个趋势是整个生鲜消费的互联网化浪潮起来，整个中国生鲜消费大概5万亿，年对年生鲜线上线下本身还有将近7个点的增速，也就是说3-4年之后会是6万亿以上的市场。这个市场最大的特点是中间这张图，非常低的线上渗透率。如果说中国的80后、90后、00后这三代人是互联网的原住民，今天又开始蔓延到70、60、50后。他们在网上过去真正买的，买来买去还是百货商店的商品，我们看到3C、服装，还有一系列的日百，基本上平均的渗透率达到35%。全国零售在线渗透率35%是什么概念？基本上互联网化的浪潮高线城市是低线城市的2倍以上，也就是在头部城市，这些品类都已经过六成以上的渗透率了，甚至七成。今天在北京买3C产品七成以上的份额是在线上走的，这是一个大的浪潮。

然而在食品和生鲜这两个领域，线上渗透率非常低，低到只有10点以内，生鲜今年刚刚过4%。低的原因是什么？我们想一下，过去用次日达电商给用户做一个履约的典型体验是，一个订单大概100多块钱，里面可能1-2件货，大概等一天左右到，且收货时间有高度的不确定性。最后的结果是，新鲜的鲜肉、绿叶菜、活鱼等商品大概率没有办法在线上购买，没有办法把老百姓做菜的食材转移到线上。我们看到这件事情后就想，如果我们能够成功地解决用户从线下到线上的行为迁徙，给用户更好的体验，而且不扭曲他的购买习惯，还是顺着线下在超市买菜的形态，一单多品，100多块钱客单价，10多件货，每一件货大概够吃1-2天，如果是这样，就有机会做到用户的线上化。

在过去的几年，不论是门店加上最后一公里的配送，还是前置仓加上最后一公里的配送，都让这件事成为了可能。我们也看到典型的我们叫极速达电商的业态在驱动整个生鲜线上化快速地发展。看起来这个业态2020年会在全国达到10个点以上的渗透率，一线城市肯定会过20个点以上。当有20个点以上的渗透率的时候，这个业态应该在北京、上海这样的城市各有300-400亿以上的规模，在全国会形成数千亿规模的份额。而这个业态里面的领先者，有典型的全国规模经济和区域运营的特性，两者的组合会比大电商的绝对双寡头垄断低一点、碎片化一点，但远远高于线下门店的高度碎片化，因为它并不依赖于任何完全本地化的资产获取、用户获取，如果是这样的话，供应链要建立，这个市场的线上玩家应该是winner takes most。

一个超过5000亿的在线交易规模的业态，其中领先的玩家至少有1000亿，这是第一次出现卖整个生鲜品类能够卖到1000亿规模的零售商，也得益于这个业态快速爆发的流量和基础设施的复制度，这个事能变成可能，这就是每日优鲜要去做的。

我们刚刚在6月13日在上海跟腾讯一起举办了智鲜千亿计划的发布会，也很感谢这个行业给我们的很多关注，最近采访量突然大了很多。我们会不断在过程中公布一些成绩单让大家来理解为什么千亿是可能的。

传统行业在生鲜零售里的几个核心痛点其实是供应链的碎片化、损耗管理的困难度，以及整个履约周期或者履约方式的便捷度，其实它已经做到比传统电商更方便，但仍然没有今天的极速达到家来得更方便。所以我们希望用一个业态给用户解决买菜不放心、价格贵、不方便三个核心痛点。我们的解决方案就是前置仓。

我们坚持全链路自营，从产地端通过买手团队进行大规模直采，所有商品会在全国八个分选中心进行逐批次的质检品控。我们不会做抽样品控，我们会每一批做品控，这样做下来用户体验就是稳定，非常稳定的供应链。我们给用户提供无条件的退款，只要您觉得这个体验有任何的不满意，口感、规格、新鲜度、克重，甚至是糖度等各种因素，只要你不满意，我们都会退款，现在的退款比例大概在千分之四，基本接近了工业品级别的供应链的稳定度，相信也有用户对我们体验的包容。

整个价值链从分选中心开始，更加像一个加工厂，我们不会让货品在这里做停留，当天晚上经过分选的加工线，所有货品由小干线车，直接冷链车发到全国1500个前置仓，它们坐落于全国前20个城市的核心区域，北京有300个，上海有将近200个，这些前置仓已经达到1-1.5公里的密度平均一个，用户下单以后能够用足够低的履约成本实现1小时的送达保障。今天平均的送达时间在36分钟，每一天我们的送达时间都在缩短，当订单密度达到下一个阶段，会给用户更多“好、快、省、多”的购物体验。

我们有三个核心能力在驱动这件事情变成可能。

过去管大规模的分布式门店，尤其是浅库存深度的生鲜，是零售业巨大的问题。我们大概做一个简单的比较，假设把我们1000个仓当成1000个年销售3000万的门店，这样一个仓代表每天会有将近3000款单品，300万个补货计划要去做。我们每一件单品都是日补，而且高度精准，这个仓所承受的需求和流量完全来自周围用户的数据，不来自全网数据，有高频的本地化分布式决策。解决的方案我们没有采取所谓的店长补货制，因为我觉得不现实。中国短期内不会找到1万个有这样能力的店长，把生鲜的周转管到1.5天以内，把损耗管到2个点以下，同时让300平的业态一年卖3000万，最好的店长也做不到这样的水平，我们选择做，那就不依赖店长。

这是我们在所有管理逻辑里面跟行业最大的区别，我们是用AI在做库存管理，五年前我们就开始投资大数据，今天每日优鲜有超过35%的总部员工是技术人员，数百个工程师在持续研究整个链路，全链条的数字化，最核心的就是生鲜供应链的供和需。在这个过程里每天算法会把1500个仓，每个仓里面300万个补货数字全都计算出来，当天晚上推送给大仓，大仓根据这些补货数字来发货，再进一步，我们会把这些数字再往供应链上游推，直接到我们的供应商，会让整个链路更加敏感，所有库存的分拨全部都是用刚才田总说的靶项分拨、靶项经营，不再是过去凭着人的经验来做了。它最大的好处就是解决了大规模分布式节点中对人的生鲜管理能力极强的依赖度，所以让我们能够快速地复制。今天我们的能力，每个仓所能够实现的吞吐大概是什么呢？承载能力上大概一平10万，大家可能觉得这个数字很夸张，一平10万，如果讲整个分布大概是我们处于前30%的前置仓的平均水平，如果看前5%，这个数是13.7万，一平米一年的销售额。

实现高销售背后很难做的就是低损耗，因为你要实现足够好的销售，你就要做充分的备货，选择这件事情我们还是做充分的备货，用户晚上9点钟打开我们的SKU看，不会有超过10%的SKU售謦。怎么做到损耗低呢？备得准，我们希望这些货到第二天中午之前就能够卖掉，整个供应链从货到我们的货架，再到用户桌上，整个前置仓里的周转时间我们希望控制在1.5天以内。我们水果品类、蔬菜品类全都是这样的水平，鲜肉甚至做到日罄，这样我们整个前置仓，还有相对中保长保的商品在2-3天内完成周转，形成足够好的销售，卖得快。

如果生鲜零售的价值链，从仓配到商品运营、库存运营，再到标准化，再上面是采购，我们能做些什么？

最先做的是选择传统行业的实践，传统行业有很多做得非常好的，在全世界，我们看到深度经营供应链的COSTCO、沃尔玛，这都是我们学习的榜样。从一开始我们就在坚持做买手制，我们买手有一个小特点，我们品类操盘手，他们就叫买手，他们做好采购就够了。背后怎么办？销售怎么办？过去一个操盘手如果只做采购不管销，生鲜的库存大概率是要损耗的，如果一个人又能做采购又能做销售，大概率要么两件事都做不到极致，要么这个人太牛了，不期待短期内出现有超级经营能力的人。我们选择让每个人专注做他的事，把能够数字化的地方完全数字化掉。

我们初步做到了整个库存管理最核心的供需匹配、精准备货，正在做大规模的自动化定价、自动化促销，我们也做到了数字辅助的选品，接着做自动化货架，再往上能不能把产业链图谱承接下来，让我们再进化一下，比如按季按年做采销资源的规划。现在所有生鲜品类的产业图谱都在这些操盘手的心里，都在自己身上。当一个组织要快速完成在全国复制的时候，这个太依赖于人了，我们希望把这一段也数字化。

全品类的交叉销售带给我们另外一端的能力。我们已经能够让用户每一单经过我们的平台买走8.5件货，每件货就10块钱，不贵，我们坚持做老百姓吃饭的东西。8.5件货里面有大量的水果、蔬菜、肉、蛋、水产，还不够，我们的SKU在增加，还会接着带动肉蛋和水产的提升，逐步的客单会接近10件货以上，会比超市的形态稍微少一点点，因为它更方便、更碎片化一些，但不至于无法构成一个有效的客单价。因为零售在我们自己理解里，最后一公里有绝对的成本，这个事情是有客单价门槛的，客单价的黄金门槛我们认为是70-80块钱，如果能做到100元，这个生意就会很漂亮。随着全链路数字化和人效提升带来的产业链效率提升，我们可以做到更低价格和更好的购物体验，这是我们要去做的事情。

获客很关键。供给侧的创新能够给用户又快又好又省的体验，但是需求侧的增长，这件事情在规模上可能会吃到下一段的优势，就是规模经济。

过去几年我们超过一半的比例还是效果广告，在公域流量采购，2018年公域流量占比已经下降到40%以内，还会逐步继续下降。在这样的趋势下，我们可以以远低于市场平均水平的成本去获客。今天在私域流量采买的用户平均成本比公域流量低很多，属于代际之间的差异。社交是典型的从私域流量的场景去获客，今年通过这样的获客方式，我们获得了千万级的新客，明年的数会更大。

所有用户在我们的平台上体现的一个典型特点，是花钱花得很多。现在一个用户一年大概花2580块钱，只要他不是刚买进来的新用户，2580块钱是什么概念？这个水平相当于京东六年前一个用户的年消费，相当于淘宝十年前用户的年消费，在拥有超级品类之后，还能够把这个水平往上拉。我们希望逐步把这个水平拉到5000以上，这就是未来每日优鲜要做的事情，从水果品类做到今天的生鲜品类，然后用两年从生鲜拓展到全品类，拿下下一个超级平台的入口。

未来之路简单来说，第一个是品类进化，水果时代的500个单品，水果+食品时代的1000个单品，到今天全品类生鲜的3000个单品，我们觉得才刚刚开始，因为没有一个大卖场不能通过卖好吃的东西，再顺带卖出将近数万款长尾日百商品，这是我们会去做的。我们会再通过次日达的方式给用户提供超过万款的优鲜超市商品，今天这一块儿我们刚刚已经上线了，还不错，我们希望通过这样的方式进一步延伸我们对用户黏性的覆盖。

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