原标题：阿里、腾讯、京东、美团等巨头鏖战，新零售掀起中场战役

阿里、腾讯、京东、美团等巨头入场，新零售在经历了不计成本的探索之后，战事行至中场，竞争的核心变成谁能真正实现盈利。此时需要一次“中场复盘”：过去绕了哪些弯路？未来的方向又在哪里？

来源：《中国企业家》

文｜谢芸子

编辑｜徐昙

头图来源｜IC photo

2020或将成为中国零售业变革的一大节点。

自从马云在2016年云栖大会抛出“新零售”的概念后，腾讯、京东、美团等巨头企业纷纷跟进。在资本助推下，原本“辛苦且利润微薄”的传统零售业，快速变成一个入局者众多、创新频出又不乏复制跟风的大战场。

很快，“新零售”进入一个瓶颈期。

在业内人士看来，新零售是利用数字技术提升传统零售的运营效率。互联网企业想要成为传统零售的“水电煤”，关键在于打通企业底层的核心数据。但现阶段线上企业对传统零售的参与，仍以探索、实验为主，且互联网企业“跑马圈地”的流量思维，在传统零售“重毛利”“重运营效率”的逻辑下似乎难以为继，整个行业站在了十字路口。

是继续烧钱投入扩张地盘，还是向运营要效率尽早实现盈利？在经历了不计成本的探索实验之后，新零售已经到了比拼盈利能力的“中场时刻”。

突如其来的新冠肺炎疫情，似乎给整个行业的发展按下了“快进键”。特殊环境下，需求侧被改变、线上订单量暴增，使得线上线下的边界又一次被打破。

此时，行业更需要一次“中场复盘”：过去三四年绕了哪些弯路？如何才能让新技术在各场景实现融合、落地；如何才能在技术驱动下实现盈利；如何找到更好的商业模式？

蒙眼狂奔：绕了哪些弯路

没有人能否认盒马在这次疫情期间的表现。

2月15日晚间，盒马总裁侯毅在朋友圈发文称：北京下雪、武汉封区，盒马将突破原来的配送模式，改成社区团购。这是否意味着，此前宣称不做前置仓、生鲜小店与社区团购的盒马，要打破承诺做社区团购了？

来源：被访者

很快，这一消息被盒马相关人士否认。该人士表示，所谓的“社区团购”和与餐饮企业“共享员工”相同，只是疫情期间的一个尝试。但随即，盒马就推出3万人招聘计划，仅一周时间，就已有6000员工在盒马上岗。

撇开疫情期间线上订单暴增，盒马是否有如此大规模的用人需求？

在侯毅的规划中，2020年盒马原本就要加速发展。早前侯毅曾告诉《中国企业家》，“2020年，盒马要加速对已经进驻的城市扩大覆盖面。”北京目前已有27家门店，侯毅彼时希望，盒马2020年至少能在北京开到50家，再新增进入城市1~2个。同时，盒马即将推出第八个业态，且“这个业态与生鲜相关”。

但疫情打乱了盒马的计划。此前，盒马虽然犯了一些错误，不过这些错误很快在2019年得到厘清，用侯毅自己的话说，盒马是自己填了自己挖的“坑”，所以对于未来，侯毅与团队都是自信满满。

2016年1月，盒马第一家门店在上海金桥落户，成为“新零售”发展的重要注脚。当时的背景是，传统商超受到电子商务的影响连年低迷，同时互联网也遇到了流量的瓶颈。

“电商发展很多年，唯一还没啃下的骨头就是生鲜。生鲜标准化程度低、运营成本高，客单价也难以提升。”科尔尼管理咨询公司大中华区总裁贺晓青告诉《中国企业家》，在她看来，盒马算是第一个用“新零售”的方式跑出来的生鲜电商样板，也正因此，效仿者众多。

2018年1月，京东旗下生鲜超市7FRESH正式营业，彼时的京东刚完成新一轮组织架构调整，原集团CMO徐雷成为仅次于刘强东的二号人物。王笑松调任京东生鲜事业部，全面负责7FRESH项目，直接向徐雷汇报。这样的人事任命足以彰显京东发力生鲜业务的决心，此前王笑松曾为京东在3C业务上攻城略地。

与阿里巴巴相比，京东的优势在于强有力的物流体系。在生鲜领域，京东1小时达与次日达的到家服务尤为关键，然而京东7FRESH却因内部的频繁变动难以理顺。

2018年12月，京东将业务划分为前台、中台和后台三个部分。在前台端，京东商城生鲜事业部与7FRESH合并，统一归王笑松领导。当时有分析认为，此举意味着京东旗下的两大生鲜业务板块终于统一。但好景不长，仅过了几个月，王笑松就被调离，本就发展缓慢的7FRESH被完全搁置，甚至传出要被“变卖”的消息。

另一家在新零售步履蹒跚的是美团旗下的小象生鲜，但与7FRESH相比，美团算是及时止损。

2018年10月，小象在常州三店同开，几乎与此同时，小象生鲜时任负责人姜跃平离任。随后，陈亮接手美团大零售业务，人士变动的背后往往意味着业务战略的调整。

2019年春节，美团买菜正式上线，竞争对手也由“盒马”变成了“每日优鲜”。同年4月，小象生鲜陆续关闭低线市场的5家门店，至此只留北京的两家“试验田”。不过，疫情期间，美团买菜同样出现订单激增，疫情之后是否能够延续这一势头，值得观察。

2019年4月，盒马的“加盟商”——“三江购物”发布业绩公告，更是暴露了盒马的盈利窘境。根据公告，盒马的坪效在1.2万左右，与此前盒马公布的坪效5万相去甚远。同时有媒体曝出，“永辉超市也对部分地区的‘超级物种’下达了盈利通牒”。虽然这一消息被永辉否认，但盈利显然已成为新零售企业绕不过去的命题。

“实际上生鲜超市本身就是培育期较长的项目，”一位盒马某大区原负责人告诉《中国企业家》，这意味着，企业要给予更多的耐心和支持，“一般而言，开一家盒马门店要投入3000万成本，第一年又会有几百万的亏损。”

“传统零售的利润本来就非常微薄，再加上到家的配送成本，就必须有更高的客单价做支撑，这也是盒马等生鲜超市定位中高端客户的原因。但这一部分用户本就有限，低线市场更是缺少对中高端门店的大量需求。”贺晓青告诉《中国企业家》，在她看来，生鲜商超集体“呛水”都在意料之内。

一直以来，新零售的玩家大体可分为两类：

第一类是线上转战线下的互联网企业。在这其中又有两种情况，to C端的生鲜玩家（包括前置仓模式的生鲜电商企业）；以及“阿里新通路”、“京东零售通”为代表的想要通过技术打破传统零售经销商体系的to B公司。

第二类就是主动求变的传统零售企业，如物美的创始人张文中二次创业建立多点Dmall，永辉超市积极布局的“永辉云创”。

“相比传统零售企业，互联网公司虽离技术更近，但却缺乏最起码的零售经验，”新零售专家鲍跃忠直言，“整个新零售还处在探索阶段，需要不断迭代。”

曾有业内人士向《中国企业家》透露，一些互联网企业研发的系统根本无法落地。在好邻居CEO陶冶看来，传统零售企业更了解自身需求，互联网企业在搭建数字系统的过程中，必须与零售业主一样，时刻“扎根”在线下，如果难以做到，主动权还需给到门店。

盒马内部对运营模式的讨论也从未间断。值得一提的是，侯毅就曾在是否做“前置仓”的问题上摇摆不定。

2019年3月，侯毅突然宣布要在京沪做前置仓模式的盒马小站。所谓前置仓模式，即生鲜零售所采取的仓配模式，它的每个门店都是一个中小型的仓储配送中心。但数月后，侯毅又叫停了这一项目。

“当时看前置仓发展得很快，我自己内心也不坚定，但经过一段时间的探索，我依然认为，在生鲜电商的模式下，前置仓无法解决‘因SKU有限所导致的客单价低、损耗率高以及毛利率低’这三大问题。”

“现在很多生鲜电商都说自己毛利很高，但据我们了解，他们把物流加工成本算在商品成本以外。菜品哪怕只是简易包装，人工成本都会导致毛利锐减。”因此，侯毅决定暂停盒马小站。

“生鲜电商的确具备很强的流量价值，但这个流量到底有没有能力变现还需要考量，我们也希望能够找到解决方案。”侯毅向《中国企业家》表示。

核心问题：谁能真正实现盈利

侯毅的观察从另一个角度暴露了新零售的另一大问题——对于零售运营效率的提升，数字变革是否有效。这直接决定了新零售企业能否实现盈利，显然是一个核心问题。

“现在各领域to VC的心态都太重了。”在嘉御基金董事长卫哲看来，从O2O到共享经济，都过于看重用户体验。“生鲜电商企业在发展初期，恨不得连一根葱、几个鸡蛋也送，用户体验是很好，但牺牲了效率。”

卫哲告诉《中国企业家》，前置仓在生鲜电商的语境下，有一条“35元”生死线，如果客单价不能达到这个标准就不能盈利，“目前还没看到哪家生鲜电商企业的‘单仓效率’能真正跑通”。

新零售究竟“新”在哪里？曾有业内人士对《中国企业家》记者直言，“在盒马藏匿于门店之后的东西”。

从感官来看，盒马鲜生与传统商超不同，在超过4000平方米的店铺中，设置了超过30%的餐饮区域，“生熟联动”的模式也被看作盒马能够拥有“高客单价”的主要原因之一。

此外更重要的，盒马门店的背后是巨大物流中心。“仓店一体”的模式，使得盒马具有流水线一样的店内物流，分秒更新的电子价签背后，也对接着智能化的数字系统，以保证线上线下库存、价格的统一。而这一切都因为盒马有着强大的互联网基因。

但在贺晓青看来，互联网巨头的参与仍未能改变中国传统零售业高度分散的基本格局，短期内很难实现跨区域的产业链整合、调配，处于探索期的新零售能否大幅提升传统门店利润，还有待时间考量。

2017年11月，阿里用224亿港元直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份，随后，双方将以大数据和商业互联网化为核心展开合作。一个月后，腾讯以42亿元持有永辉超市5%的股份。自此，AT似乎也在新零售领域开始了分庭抗礼。

两年过去，“新零售”对传统门店的改造成果不尽人意。从高鑫零售刚刚发布的2019财报可以看出，虽其母公司净利润有所上升，但从历史数据来看，公司整体收入仍呈逐年下降的趋势。盒马也在不断夯实自己的传统零售基础。

那么对于一直希望通过技术提升运营效率的传统零售企业呢？

2019年，物美与多点Dmall的组合收购了麦德龙中国，不由得让人们重新审视这个沉寂数年的传统零售巨头。在亦步亦趋数年后，传统零售企业“自下而上”的力量开始凸显。

“连锁零售企业必须依托数据，门店数量的增加往往伴随着管理成本的成倍增加。”多点Dmall合伙人刘桂海告诉《中国企业家》。

早在上世纪80年代，7-ELEVEn就导入了自己的ERP系统；1987年，沃尔玛成功发射全球第一颗商用通信卫星，对4000多家门店所有商品的进销存信息进行统一管理，这样的技术比起现在的“新零售”似乎并不逊色。

刘桂海甚至认为，相比阿里，多点Dmall更早就开始对新零售的模式进行探索。为了解决物流仓储的问题，多点2015年就在物美门店搭建了一个“电商小屋”，跟现在的前置仓如出一辙。但经过一段时间的探索，纯粹的电商模式与线下门店的矛盾变得严重。

“2015年底，消费者开始出现抢货的现象，但我们却无法在各仓之间进行货品调配。需要处理的关系也越来越多，其中包括店仓的关系、消费端与供应链的关系、线上与线下价格的关系。”于是，多点决定搭建全面的数字系统，这同样是个摸着石头过河的过程。

据张文中透露，2019年底的多点“Dmall OS”系统已与物美之外的多个商家完成了系统的整体切换，且物美70%的销售已在多点APP实现。

技术带来的效率提升，能否与投入的成本打平？也就是说，新零售能否真正实现盈利？

对此，刘桂海认为，还需要靠多点平台的“边际效应”。此外，物美的确通过多点重新回到了零售一线的地位，且从多点提供的数据来看，未来可期。截至目前，多点已与108个用户达成合作，其中伊利在多点2019年前三季度的销售额同比增长了200%。

摄影：邓攀

好邻居的案例也能说明这一问题。

在疫情期间，便利店比传统零售商超受影响更大，但好邻居自主研发的智慧系统“Xbrain便利店”在很大程度上给了好邻居做出快速反应的空间。“整体来看，虽称不上盈利，但营收暂能打平全部门店投入的成本。”好邻居CEO陶冶告诉《中国企业家》。

新零售真正实现盈利，恐怕尚需时日。在更多业内人士看来，线下零售企业本身就是高现金流，企业在数字技术上的投入短期内很难看到成效，这也是之前一些传统零售从业者对于新零售不太感冒的原因。

此外，传统零售与互联网企业的逻辑不同。一般情况下，传统电商一个城市只有一大仓，但线下零售则更多运用多门店的分布式仓储，这也是多点想要搭建“分布式电商”的原因。

刘桂海认为，不论线上线下，企业在搭建数字系统的同时，总会出现两个极端。

“要么只是做一个特别基础的版本，具有通用性，但没有办法适配在更多品牌门店。要么就是做得特别深，希望千人千店，但并不具备通用性，且投入成本极高，可能‘千人十店’就很好。”

对此，多点的选择是将整个的大系统分拆成若干模块。“我们2020年原本的计划是要大规模去推广Dmall OS系统，Dmall OS系统是针对大卖场的，其中又可以拆分为多个板块，比如有的用户只是接入了供应链系统。”

中场思考：未来方向在哪里

一场疫情将促使很多规则和认知发生改变。

贺晓青就认为，疫情过后，整个新零售行业的洗牌会加剧，头部玩家的格局会得到进一步确认。面对加速竞争的局面，玩家必须不断反思并作出改变，首先要做的就是对供应链的深化与零售基础的夯实。这背后的逻辑，就是通过运营效率的提升来尽快实现盈利。

实际上，盒马就一直在着眼于整个供应链路的研发投入。

2019年10月，侯毅第一次以“阿里数字农业事业部总裁”的身份亮相两个月后，张勇以内部邮件的形式宣布了阿里新一轮组织架构的调整，侯毅开始对戴珊（花名苏荃，阿里B2B事业部负责人）汇报，其目的在于更好地打通“盒马、农村淘宝、智慧农业”这三项涉农业务线。而在此前，阿里体系内并没有谁能真正解决农产品大流通的问题，村淘更多承担的也是产品的下行，此时侯毅“接手”代表阿里的一个方向，盒马的业务与产品规划也会在此后更多改变。

值得注意的是，疫情期间，每日优鲜、美团买菜、美菜等也加大了供应链投入，诸多玩家也加大了产地直采的比例。当然，与沃尔玛、家乐福这样的传统零售商超相比，生鲜电商在供应链端的搭建还需一定时日。

在每日优鲜合伙人兼CFO王珺看来，除对供应链的打磨，新零售的玩家们在未来还需将更多精力投入到对产品端、需求端的打磨。在他看来，这也是每日优鲜的客单价高于行业其他玩家的原因。

“我们的水果都是精选的，商品品类也比较丰富，覆盖了大部分的民生所需，商品规格同时包含高端品与常规品。”王珺表示，每日优鲜目前在全国有将近300个商品买手，严格精选商品，推行标准化品控。

在侯毅看来，变革是长期渐进的过程，而这样的改变也早已不局限于零售模式，基于消费端的改变，整个商品结构也在发生变化。

“今天的超市早已不是传统意义上的大卖场。”在他看来，企业必须要搞清楚消费者的真正需求，并不断去思考，究竟应该如何通过技术去构建最好的服务体系，更多基于需求端对零售企业进行重构。

“但在传统零售转型的过程中，我们始终缺少一个领军人物。他要有能力重新来构建新的商业系统。跟全球相比，中国的传统零售至少落后了20年，从产品、从对消费者的研究来看，我们的差距仍是十万八千里。”侯毅告诉《中国企业家》。

但贺晓青相信，经历了这次疫情，几乎所有企业都会去研究如何提高自身的运营效率。“比如我们看到，盒马也在反思小包装产品与散装产品的占比，在不同场景下，餐饮的占比也需要调整优化。这些都是非常细致、需要下苦功去解决的问题。”

盈利的紧迫性还来自另一个重要原因：在资本相对沉寂的当下，靠烧钱维生的企业已经无法持续。

“撇开疫情，整个新零售都必须回归商业本质，持续烧钱肯定行不通，企业必须保持健康的财务状况与商业模型，我们也需要在用户价值和股东价值之间做平衡。”王珺说。

“数字化的方向本身没有错。”在陶冶看来，当下企业在追求数字化的过程中更多需要考虑的还是“度”和步调的问题。无论是传统实体企业向上转型，还是传统互联网企业做线下实体探索，零售的经营本质都不会发生改变。

可以肯定的是，很长一段时间内，“新零售”依然会像是砸向牛顿的那枚“金苹果”，战事行至中场，未来格局仍不明朗，但变化已经悄然发生。

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